Führung, New World of work

Führung in der neuen Welt des Arbeitens

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Ein Artikel von Michael Bartz und Thomas Schmutzer in der Printausgabe des Standard vom 22.3.2014.
http://derstandard.at/1395362786339/Fuehrung-in-der-neuen-Welt-des-Arbeitens

Die neue Welt des Arbeitens bringt viele Veränderungen mit sich. Einiges wird noch kommen, einiges hat bereits Einzug gehalten in unsere Businesswelt. Einige Personen sind weniger betroffen, andere wiederum bemerken den Change sehr deutlich.
Welche Personengruppe den Wandel aber definitiv spüren wird, ist jene der Führungskräfte. Stark richtungsweisend sind dabei die Aspekte, die sich auf Grund der neuen Arbeitswelt für die Führungskultur ergeben. Wesentlicher Treiber ist der Wunsch der Mitarbeiter nach erhöhter Flexibilität, die sich in zeitlich und räumlich unabhängiger Arbeit niederschlägt. Natürlich gibt es Jobs, die sich für mobiles Arbeiten kaum oder nur wenig eignen. Ebenso sehr wie es Mitarbeiter gibt, die ihren Schreibtisch in der Firma jedem anderen Arbeitsplatz vorziehen. Doch viele Jobs bieten zumindest einige Aspekte, die eine mobile Arbeitsweise rechtfertigen und viele Mitarbeiter schätzen und nutzen diese Möglichkeit auch für sich. Für viele Führungskräfte bringt das großen Wandel mit sich: Führung von Mitarbeitern, die zumindest Teile ihrer Arbeit an anderen Orten als im Büro erledigen. Leitung von Teams, deren Mitglieder ihre Arbeitszeit selbst einteilen und dadurch vielleicht erst spät abends vor ihrem Rechner sitzen. Management von Personen, die fast gar nicht im Büro sind. Doch die räumliche und zeitliche Flexibilität ist nur ein Aspekt, wie sich die neue Welt der Arbeit auf Führung auswirkt. Ein anderer ist die Zunahme von Projekten. Mag. Peter McDonald, Direktor des Österreichischen Wirtschaftsbundes und geschäftsführender Obmann der Sozialversicherung der gewerblichen Wirtschaft (SVA): „Die (Zusammen-)Arbeits- und Führungskultur in Unternehmen ist grundlegend im Wandel. Hin zu einer Kultur in der Projekte immer mehr an Bedeutung gewinnen, in denen Mitarbeiter und Kleinstunternehmern gemeinsam in Netzwerken zusammenarbeiten.“

Die Spannung zwischen Linie und Projekt wird immer spürbarer. Für Mitarbeiter ist das vielleicht nur ein Arbeitspaket, das sich von ihrer normalen Tätigkeit etwas unterscheidet und die Tatsache, dass sie mit anderen Personen als ihren Abteilungskollegen zusammenarbeiten. Für Führungskräfte bedeutet es, dass Mitarbeiter bei Themen und Tätigkeiten mitwirken, die sich außerhalb ihres eigenen Einflussbereiches befinden und somit Aufgaben erfüllen, die die Führungskraft kaum beurteilen und bei denen sie auch keine Weisungen und Aufträge erteilen kann. Wie aber die Leistung dieser Mitarbeiter am Jahresende bewerten? Welche Auswirkungen hat das auf die Ziele, die man als Führungskraft seinen Mitarbeitern am Jahresbeginn gibt? Was bedeutet das für die tagtägliche Zusammenarbeit?

Mag. Brigitte Ederer, Aufsichtsrätin der ÖBB Holding, ÖIAG, Infineon bzw. Boehringer Ingelheim: „Mehr Flexibilität schafft Freiräume für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Diese Flexibilität erfordert allerdings Eigenverantwortung seitens der Mitarbeiter. Hier sind Bewusstmachung und Training ebenso gefragt wie Führungskräfte, die im vorgegebenen rechtlichen Rahmen offen mit diesen Themen umgehen und Rollenmodell sind.“

Eine besondere Herausforderung liegt für Führungskräfte in diesen neuen Rahmenbedingungen im Spannungsfeld von Vertrauen versus Kontrolle. Die Tatsache, dass autoritärer und rein hierarchischer Führungsstil heute nicht mehr opportun ist, hat damit wenig zu tun. Hier geht es schlichtweg darum, wie man Personen und Teams managen kann, die räumlich, zeitlich, abteilungsübergreifend und oftmals auch inhaltlich anders arbeiten als sie das noch vor kurzem getan haben.

Denn natürlich sind Führungskräfte auch in der neuen Welt der Arbeit für ihre Mitarbeiter in vollem Umfang verantwortlich. Hier geht es insbesondere auch um den Aspekt der Mitarbeitergesundheit. Diese Verantwortung ist in verteilten Arbeitssituationen viel schwieriger wahrzunehmen als bei Führung im „Sichtflug“.

Denn was sich auf der einen Seite als hohe Flexibilität bei Ort und Zeitraum der Arbeit ausdrückt, zeigt sich auf der anderen Seite als Burn-out Risiko und Gefahr der Überforderung, wenn Mitarbeiter privat und Beruf zu sehr vermischen und dadurch ihre eigenen Ruhezeiten aufs Spiel setzen. Doch auch hier gilt: wie stellt man diesen dauerhaften Stress bei Mitarbeitern fest, wenn man sie nicht mehr täglich zu Gesicht bekommt und diese Veränderungen dadurch leichter ersichtlich sind?

Eine mögliche Lösung liegt darin, die individuellen Ziele der Mitarbeiter so granular zu gestalten, dass sie bereits nach kurzer Zeit überprüfbar sind. Die Herausforderung liegt also darin, die Ziele messbar zu machen und in nachvollziehbare Einheiten mit möglichst klarem Abschluss zu verwandeln. Die Jahresziele werden also in kleine Häppchen aufgeteilt. Auf diese Art und Weise reduzieren Führungskräfte das Risiko, dass ihre Mitarbeiter ausbrennen und sie dies nicht bemerken. Und sie verhindern Fälle, in denen mit flexibler und individueller Wahl von Ort und Zeit Schindluder getrieben werden kann. Denn das erwähnte Spannungsfeld von Vertrauen versus Kontrolle bedeutet nicht, dass man die Leistungen der Mitarbeiter nicht mehr kontrolliert und beurteilt. Es bedeutet vielmehr, dass man als Führungskraft darauf vertraut, dass sich Mitarbeiter ihre Zeit so einteilen und ihren Arbeitsort mit Bedacht wählen, so dass Leistungen weiterhin mit größtmöglichem Erfolg erbracht werden können.

Am 25. Februar ist das „Buch New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt“, von Michael Bartz und Thomas Schmutzer im Lindeverlag und Verlag Handelsblatt/Wirtschaftswoche erschienen.

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